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企業建設電子招投標的四個核心問題

作者:
安徽新天源建設咨詢有限公司
最后修訂:
2017-05-10 09:48:08

摘要:

編者按:隨著國家制度環境日趨完善和信息化進程不斷加快,我國正在迎來企業建設電子招投標交易系統的高潮。企業建設電子招投標交易系統,繼而推行電子招投標,不可避免地會遇到各種棘手的問題,本文作者結合十余年的電子招投標系統建設和運營經驗,對電子招投標建設過程中的四個核心問題做了剖析,提出了對應的解決方案。

信息技術和互聯網的發展正在對各行各業產生深遠的影響,企業比以往任何時候都更加需要主動求變,借機重構價值活動,提升對外服務。在招投標領域,國家連續出臺政策鼓勵電子化,并提出在2017年6月30日之前實現依法必須招標項目交易全過程的電子化這一明確目標。受此雙重推動,企業招標采購的信息化建設迅速升溫,從國務院直屬企業到地方國有企業,從自行招標企業到專業招標代理機構,再到獨立的第三方平臺運營機構,都正在如火如荼地建設電子招投標系統。

然而,雖然系統已經建成并投入使用的企業越來越多,但總體上成功案例的占比仍然有待提高。以筆者及所在團隊十多年的招投標系統建設和運營經驗來看,主要原因是四個關鍵節點上沒有把握好。

一、信息技術是提升企業發展的動力

很多企業其實都想推進招標投標的信息化,但是各個部門反復討論,曠日持久卻無定論,導致項目遲遲不能立項,或者系統雖已開始實施,但進展緩慢,有些甚至無法實施下去。歸根到底,這都是企業的領導者沒有真正下定決心,沒有認識到推行電子招投標以及由此發起管理變革的必要性。

《招標投標法實施條例》提出,“國家鼓勵通過信息網絡進行電子招標投標”,這為電子招標投標賦予了法律效力。2013年2月4日,《電子招投標辦法》及所附《電子招標投標系統技術規范》正式頒布,這顯示出國家推動招投標信息化的決心,標志著國家招投標信息化建設進入法制化軌道。此后,各級政府大力推動招標投標和政府采購信息公開,各界普遍認為電子化即意味著透明化、規范化,《整合建立統一的公共資源交易平臺工作方案》(國辦發〔2015〕63號)確立在2017年6月30日之前實現依法必須招標項目交易全過程的電子化這一明確目標。在這樣的背景下,推進電子招投標這項工作的意義自然無須贅言。

互聯網等IT技術的快速發展,推動招標投標電子化和網絡化。使用數據電文代替紙張,能突破時間和空間的限制,從而顯著地提高效率和降低交易成本,并促進招標機構的業務發展和管理提升。招標投標在本質上是一個信息處理過程,非常適合使用信息化手段。目前全球經濟增長的速度放緩,企業的開源難度增大,節流必然成為提升效益的重要手段。《中國采購發展報告2012》的數據顯示,企業的采購成本平均占據銷售收入的55%,而招標又是企業最重要的一種采購方式,因此招標采購對于降本有舉足輕重的作用。例如,某央企在實行電子招投標之后,一次集中招標時有投標人超過600家,但開標只用了不到10分鐘,而且全過程在網上完成,投標人不用到現場來,招標機構不需要使用開標場所。

盡管人們對電子招投標能發展多快,實際作用有多大,存在不同的判斷,但招標采購電子化已是大勢所趨,這在業內基本已成共識。在這種背景下,招標代理機構企業想要生存和發展,企業內部的招標部門想要承擔起自身的職責,必須主動擁抱變革。

企業在建設電子招投標系統過程中會碰到各種各樣的問題,其中最關鍵的是企業各個層級的成員對信息化這件事情的理解、支持和參與的程度。一些人純粹因為害怕變化,反對變化;一些人習慣了手工操作的方式,不愿改變;一些人擔心系統將取代自己的工作,心生抵觸。當然,有些人擔心權力與利益受到影響,于是明里暗里阻撓或者破壞。凡此種種,不一而足。

然而,無論是哪一次技術革新或管理變革,人們都會是同樣的反應,都需要管理者去設法引導和消除。變革成敗毫無例外都系于管理者,特別是一把手的態度和行動。特別是在擁護變革與反對變革的新舊力量較勁的緊要關口,高層管理者的態度和決心至關重要。

高層領導必須對技術革新和管理變革抱有積極的態度,親自帶動公司形成學習和參與信息化建設的氛圍,統一公司內部認識,建立項目領導小組,安排項目總體計劃,關注項目實施進展,協調解決重大問題,從公司層面和戰略高度給予電子招投標系統支持和指導。如今發展趨勢已經明朗,這時更是需要下定決心,排除各種困難和障礙推進變革。即使受到預算的限制,也應設法以較小的投入加以嘗試,例如先用信息化手段解決少數幾個瓶頸環節,或者選擇投入較小的云計算模式。

二、互聯網+招標采購是構建企業采購系統的基石

一些企業建成了電子招標投標系統,但是在使用過程中遇到各種困難:一是功能固化,與法律法規或者公司管理制度的要求存在差異,對招標人也無法提供及時的信息反饋;二是沒有利用系統解決日常工作問題,比如各種格式文檔,甚至日常需要的報告、報表、統計都沒有實現,還需要像以前一樣手工處理;三是系統之間的銜接沒做好,導致數據無法有效對接,需要重復操作。

電子招投標系統除了必須具備合法合規性之外,還應該與企業的業務實際相結合。每個企業都有自身的特點,特別是在管理上有自己的要求,因此信息化建設必須結合這些特點和要求,立足于解決現實問題,繼而支撐公司長遠的發展。

對專業的招標代理機構來講,要滿足從委托業務開始到合同備案管理的整個招投標管理流程,要關注過程的合法合規性、項目在部門間的分派、過程中的質量管理和業主的參與,要把大量的工作交由系統完成。例如,數據的統計分析、決策支持、對投標人的服務等,應盡可能由系統自動完成或者借助系統完成,避免重復錄入等低效率的工作。

一些企業的電子招投標系統,是真正意義上的“管理系統”,完全是為了滿足管理者對過程管理、知識積累的要求,業務人員不僅要按傳統模式完成全過程的所有活動,還必須向系統錄入數據,這相當于操作兩遍。如果業主或地方政府交易場所也建有系統,每個系統上都要操作,脾氣再好的業務人員,也會被這些重復操作搞得心煩不已。分階段建設的系統,也有必要統籌規劃,在一開始就為不同角色的用戶提供一些便利功能,幫助他們提高工作效率,以取得他們的切實支持。

對于集團公司下屬的招標機構,除了在集團層面考慮對接ERP等系統,以及考慮用戶從統一的平臺登錄,以及監察審計部門的相關需要之外,還要把電子招投標系統的建設融入本機構的整體信息化規劃和布局,與企業原有系統,比如OA系統、CRM系統、財務系統等對接,形成信息系統集群,協同完成業務流程的管理,并充分考慮現有和未來可能的接口。只有這樣,才能真正實現信息互聯互通,實現信息的共享和有效利用,進而真正起到提高效率和提升管理的作用。例如,某央企下屬的招標公司與銀行合作,創造性地使用虛擬賬戶管理投標保證金,做到了資金與項目匹配、基本賬戶查驗、保證金收退和利息計取等環節的全自動處理,賬目的準確率超過99%,也就是只有不到1%的賬目需要人工干預,這就大大節省了時間,受到財務部門和業務人員的歡迎。

總之,企業電子招投標系統要能夠在合法合規的基礎上,解決實際問題,這樣才能得到各方的接受,才有機會發揮價值,否則很容易碰上各種軟硬釘子,最終難以實施或建成后收效甚微。

三、管理方式是構建電子招投標系統的前提

企業信息化容易走向兩個極端。有些企業認為信息化是個燒錢的事情,要大量投資,而且效益不是那么明顯,于是心存顧慮,在岸上猶豫再三,還是遲遲不敢脫鞋下水。有些企業認為自己懂業務,信息化不過是寫代碼,很簡單,自己組建一個團隊或者隨便找一家軟件公司都能做。

這兩種態度都是錯誤的,原因都是對信息化缺少了解,對電子招投標的復雜性和專業化分工沒有正確的認識。企業的電子招投標系統建設,應該建立在充分調查研究的基礎上,吸收和借鑒成敗兩方面的經驗和教訓,并且結合自身的實際情況,才能對“怎么做”心中有數。

目前企業電子招投標系統建設方式總體也分為兩種:一是企業自行建立系統,即通過購買硬件和軟件的方式建立系統,并負責系統的運行維護;二是租用第三方平臺,或者說通過購買服務的方式使用系統,系統運行維護由第三方平臺公司負責。比較而言,前一種方式投資大、周期長、風險大,但系統是自有自用的,可以量身定制,如果企業的信息化基礎較好,運行維護能力比較強,那么系統能夠發揮長期價值。后一種方式投資小、周期短,開通即可使用,但是定制化的空間相對較小,用起來難免多少有一點適應。當然,也還存在一些居于二者之間的其他方式,例如私有云、分期付款、BOT等。

總體來講,企業在選擇實施路徑時要綜合考慮各方面的因素:資金雄厚、業務繁多、IT能力強的大型企業,可以自建電子招投標系統;中小型企業則建議采用購買服務的模式,不用投入太多資金和IT人員即可快速實現電子招投標。

四、專業化團隊是電子招投標系統建設及管理的重要支撐

企業在系統選型和建設中往往存在兩方面的問題。一是企業沒有認真選型,迷信大公司的宣傳,或者在交流過程中被華麗的演講材料和滿口承諾所打動,做出了錯誤的決定,結果花費的財力、物力、人力和時間遠超預期。二是企業認為信息化系統建設跟花錢買商品一樣,只要供應商認真做就行,業務部門在需求調研和用戶測試階段參與太少,等到真正使用時才提問題,這里也不行哪里也不行,最終導致系統使用困難。

那么怎樣才能做到正確選型——究竟要選擇什么樣的電子招投標產品,交給什么樣的公司去做,選擇什么樣的團隊去實施?

產品的選擇至少要考慮兩個維度。一是系統的功能范圍。電子招投標系統總體上分為兩類,即政府交易場所的平臺、企業自建的平臺。交易場所的平臺通常只關注交易過程,有時包含公共服務和(或)監督管理職能。企業自建的平臺通常既包括交易過程,還會覆蓋業務的執行過程及其管理,即針對招標活動的職能管理。企業建設電子招投標系統,目的是要為客戶提供優質的服務,也就是在合法合規的前提下,按計劃完成招標工作,找到合適的供應商,為客戶提供專業的支持和服務。在這個過程中,企業需要很方便地進行業務操作和管理,提高執行效率,及時完成統計和分析數據,更好地做出決策。

二是系統的設計思路。招標投標活動看似簡單,不外乎招標、投標、開標、評標、定標幾個環節,實際上每個環節都必須遵循嚴格的規定,而且前后環節之間有著緊密的邏輯關系。這個特點決定了電子招投標系統的設計最好采用項目管理的思路,而不是像OA系統那樣采用工作流的思路。一些企業使用的類似OA系統,過程文檔大都采用附件形式保存,未做結構化或格式化(字段化)處理,因此無論是在工作過程當中,還是事后去查閱和統計分析,都必須逐個下載,打開之后才能加以利用。這樣的系統對業務人員基本沒有幫助,因此極易受到業務部門的抵制。

接下來,實施企業又該怎樣選擇呢?可以從三個方面考慮:一看原型系統是否專業和成熟。企業在做出選擇前,最好能做系統實測,使用真實的歷史項目從頭到尾走一遍,以檢驗系統的通暢、穩定和成熟程度,同時也對系統流程與企業要求有多大偏差,因而后期有多少定制化開發的工作量,做到心中有數。二看實施企業和團隊是否既懂軟件技術,又懂招投標業務,最好還有法律方面的人才。電子招投標實質上是信息技術、招投標業務和法律知識三者的結合,只有這樣的復合型團隊才聽得懂業務語言,并將業務需求在系統當中實現,而不是先要花大量時間對開發人員做招標業務培訓。三看成功案例與企業自身的匹配度。有些供應商企業拿出的成功案例,其實可能跟招投標基本不沾邊。企業在考察時一定要睜大眼睛,看清楚這些項目的功能范圍、設計思路,時間允許的話最好去案例企業做實地考察,親自把主要功能操作一遍。

選好供應商之后,怎么開展具體的實施工作?電子招投標系統建設是一項復雜的工程,必須將招標業務、軟件系統和法律知識三者很好地結合,還要考慮滿足管理上的需要,因此實施時要組建甲乙雙方聯合團隊,既彼此加強,又互相驗證,共同實施。甲方應借機全面梳理自己的業務流程,盡可能實現標準化、規范化,對于復雜情況要由決策層拍板確定業務處理方案。乙方要對業務需求做出評估,根據自己實施和運營電子招投標系統的經驗,指出潛在風險,主動提出合理化建議,將合理的需求轉化為系統實現,及時溝通系統進展情況,與甲方共同推進。只有這樣,才能確保系統建設順利進行,確保系統合規并滿足業務的需求,從而能夠真正投入使用發揮效益。

建設電子招投標是時代發展的趨勢和必然結果,招標機構要解決好這個新課題,首先是高層領導應當看清大勢,全力推動,為變革營造良好的氛圍和條件;其次要全面分析公司的業務現狀,以解決實際的業務問題為導向,讓公司上下都參與到系統建設和使用中來;第三要根據自己的能力和實力,選擇適合自己的實施路徑,確保既能抓住機會,又避免花冤枉錢;最后,要做好系統選型,選擇一家真正專業的公司,并在實施過程當中密切配合。

招標機構只要認真思考并解決好“決心做”、“做什么”、“怎么做”和“找誰做”這四個問題,推進電子招投標系統建設就有了堅實的基礎。



來源:《招標采購管理》2016年第3期 作者:上海匯招信息技術有限公司,楊舉旗、郝景鵬、徐祎


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